Welcome to カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社 http://www.kpci.jp/ マネジメント・コンサルティング ja Copyright 2012 Sat, 07 Dec 2019 16:53:26 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/ http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss ★KPCIpr（You Tube™） 　KPCIpr　 KPCIpr Top page.jpg 弊社のYou Tube™は、ここをクリックしてください。]]> http://www.kpci.jp/2019/12/kpcipryou_tube.html http://www.kpci.jp/2019/12/kpcipryou_tube.html 配信；You Tube™ Sat, 07 Dec 2019 16:53:26 +0900 最近のニュース 　寄稿；月刊ビジネスリサーチ10年04月号（出版；企業研究会）　 ビジネスリサーチ　10-04.JPG 詳しくは、ここをクリックしてください。


　Hot News　

■10年05月24日　【リリース】　生産性向上技術と業績に反映させる測定手法；ホワイトカラー（管理・間接部門） ■10年05月17日　【リリース】　生産性向上技術と業績に反映させる測定手法；ナレッジワーカー ■10年05月15日　【報告】　考え方；経営は収益性で判断する ■10年05月13日　【リリース】　ISPI；日本支部　ホームページ　リニューアル ■10年05月11日　【公開セミナー】　（独法）　中小企業大学校　瀬戸校　（リーダーのためのプロジェクトマネジメント） ■10年04月16日　【You Tube™】　知的生産性向上（ナレッジワーカー全般）；Per HPT（Human Performance Technology）®　動画配信 ■10年04月13日　【寄稿】　月刊ビジネスリサーチ10年04月号（出版；企業研究会） ■10年04月08日　【リリース】　企業経営がITに期待していること　〜IT投資を企業業績に反映させるために〜 ■10年04月06日　【研究】　企業経営がITに期待していること　〜IT投資を企業業績に反映させるために〜 ■10年04月05日　【告知】　人材マネジメント指標　無料配信開始　第14回（最終回）；ホワイトカラー要員設定


　3D コンセプト（コンサルティング・サービス・コンセプト）　

  1. D1；Human Assets Value Development
    貸借対照表における無形固定資産（人的資産）の価値創造

  2. D2；Human Assets Investment for Sales Development 人的資産を効果的に運用し、 損益計算書における売上創造

  3. D3；Human Assets Distribution for Cost Down 人的資産の効率性を高め、損益計算書における営業利益（機会利益から実益へ）構築


　What's Hot　

■「T型経営」革新とナレッジワーカーの生産性]]> http://www.kpci.jp/2018/03/post_43.html http://www.kpci.jp/2018/03/post_43.html Sat, 10 Mar 2018 11:52:03 +0900 ★カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社　出版物　一覧表
  • 売上向上への寄与、及び、
  • 投入資源の生産性向上（＝実益の科学的追及）
    • を軸に、それぞれのコンテンツが関係性を持って開発されております。 書籍一覧表－⑦.jpg （注意；上記白色掲載テーマは、既に出版されたテーマであり、灰色掲載テーマは、今後出版される予定テーマです。）


    上記PDFのダウンロードは、ここをクリックしてください。


    　出版物詳細

    1. 09年09月；ビジネスリーダー
    2. 09年06月；考える営業
    3. 08年11月；戦略的営業利益向上マネジメント
    4. 08年09月；事業計画立案のための実践プロセス
    5. 08年06月；プロジェクト・マネジメント実践
    6. 07年07月；ホワイトカラーの生産性を飛躍的に高めるマネジメント
    7. 07年04月；マネジメント・ヒエラルキー
      8. 　　　　　　　
    8. 03年02月；メンタリングの奇跡
    ]]>     http://www.kpci.jp/2013/09/post_74.html http://www.kpci.jp/2013/09/post_74.html 出版；書籍 Wed, 25 Sep 2013 20:19:29 +0900     《04月22日》　ボランティア活動をはじめる カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社は2003年1月ニューヨーク、マンハッタンで起業をして今年で10周年を迎えます。 当社ができる範囲でボランティアを活動をはじめました。 社会福祉法人において、要介護者入居者へのレクレーショナル・サービスをはじめました。その第１回が本日です。 http://www.kpci.jp/2012/05/0422.html http://www.kpci.jp/2012/05/0422.html ニュース（2012年） 公益活動 Tue, 15 May 2012 02:05:03 +0900 《04月17日》　JABLASにて第3回勉強会 4月17日JABLAS（JAB試験所協議会　財団法人JAB内）にて第3回勉強会を開催しました。 試験所は安全を保障するための欠かせない機能である。 ISOなど国際規格のマネジメントを認定するのが試験所である。輸出・輸入においては不可欠な機能ではある。 一方で、工場の国外移転、価格競争、要求水準の難度化など課題は多い。 第3回は「試験所経営のマーケティング」という題目で開催された。 そこで収集されたアンケート結果では、今後、試験所マーケティングは欠かせないというものであった。 http://www.kpci.jp/2012/04/0417jablas3.html http://www.kpci.jp/2012/04/0417jablas3.html ニュース（2012年） Sun, 29 Apr 2012 00:33:57 +0900 経営チームメンバー紹介の中でご紹介 代表取締役宮川雅明の講演内容についてご紹介いたします。

    宮川雅明講演一覧（抜粋） ]]>     http://www.kpci.jp/2012/04/post_224.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_224.html 講演 Sat, 28 Apr 2012 17:48:39 +0900     ナレッジワーカー生産性研修プログラム このプログラムは一人ひとりが何か創造的な仕事、アイデアをどんどん出しましょうといった内容のものではありません。知創造組織のための組織と個人の実践プログラムです。粛々と取り組んでいただくものです。

    ナレッジワーカー生産性を実践していくには、マネジメント全体に対する考え方から学ぶ必要があります。予算を作成するにしても、外販活動の場面でも、設計を行う上でもナレッジワーカーの生産性は根底として存在する課題です。

    ナレッジワーカーの業務とは何か、その特性は何かといった理解から始まり、目的的業務区分、組織マネジメントの手法まで学ぶものです。

    ナレッジワーカー生産性研修１.png

    ]]>     http://www.kpci.jp/2012/04/post_223.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_223.html プログラム ナレッジワーカー Sat, 28 Apr 2012 16:48:03 +0900     ➊伝統的に組織開発が目指しているもの 図は梅澤正のモデルをもとに図にしたものある。


     

    組織開発の定義.png]]>     http://www.kpci.jp/2012/04/post_221.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_221.html どのような効果があるのか 組織開発 Wed, 11 Apr 2012 18:29:29 +0900     戦略が組織開発に近づいてきた 戦略論は変化する。
    戦略推移.png
    学習する能力＝実験する能力と感じ取る能力が極めて重要な時代である。
    それはイノベーション能力そのものである。外部環境から戦略は学ぶことはできるかもしれないが、外部環境のゆらぎのような変化に気づかない組織、気づいてもそれを戦略、組織、業務へ柔軟に俊敏に落とし込むことができる組織でないと戦略も意味をなさない。

    「学習する組織」が20年前に発表されたがなかなか実践できていないのが現実である。それは戦略がまずもって重要でリーダーシップ系なんかどうでもよいという発想が根底にあるのではないか、と思える。外部環境に対する能力も内部環境に対する能力も両方必要なのである。イノベーションとは内部に光を当てることからはじまるということを承知しておかないといけない。

    組織開発への要求.png

    ]]>     http://www.kpci.jp/2012/04/post_220.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_220.html 組織開発コンサルティングの背景 組織開発 Wed, 11 Apr 2012 18:08:00 +0900     ➊生活習慣病みたいなのもの 拙著「組織開発～理論と実践の基礎～」（産業能率大学出版部）では５つの課題を例示している。
    課題１「ホワイトカラーの生産性を高めたい」
    課題２「当社は部品メーカー、競争力を高めるにはどうしたらよいか」
    課題３「制度も整備され社員もまじめだが、PDCAが徹底されない」
    課題４「スコアカードを上手く導入したい」
    課題５「グローバルでDNAを共有するには」

    組織開発のコンサルティングというのは、上記５つの課題例を見てもわかるように、何か特定のテーマがあるわけではない。極端に言えば何でもよい。では何を対象にしているかといえば~

                                                     "思ったように上手くいかない"　

                                        "一生懸命やっているのに何故効果がでないのか"

                                    "どうもおかしい、何が原因なのか、このままでよいのか"

                                  　  "過去から言われ続けているけどなかなか変えられない"

    を改善するコンサルティングです。


    また、よくある質問というか相談なのであるが、"うちの会社はどういう会社なのか、専門家の意見を聞いてみたい"というコンサルティングである。相談相手みたいなものであるが、実際そうである。
    専門家の、自分の組織に対するプロファイリングを聞くことで、「やっぱりそうか」「そういう見方なのか」「ここにこだわるべきか」といった気づきを触発するコンサルティングである。
    また、放置してはいけない行動様式などを指摘します。

    ]]>     http://www.kpci.jp/2012/04/post_218.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_218.html 例えばどのような相談に対応するのか 組織開発 Wed, 11 Apr 2012 17:21:17 +0900     生産性向上３つのシナリオ 生産性向上には３つのシナリオがある。それは効率化の定義そのものである。

    最初は能率化である。インプット１０でアウトプット１０を現状とする。７のインプットで１０のアウトプットが出るようになることを能率的になったという。能率的にしていく改善活動を簡素化という。

    簡素化には大きく２つのアプローチがある。デザイン型と分析型である。デザイン型（アプローチ）は戦略的上位概念から目的を再構築するアプローチである。分析型とか積み上げ型或いはIE的アプローチといってもよいだろう。現状の目的から今の方法にムダがないか、方法改善はできないかを考えるアプローチである。

    次は機能強化である。簡素化で創出されたインプットを同じ機能に再投資をする。生産性が高まって状態での再投資なのでアウトプットの率も高まる。規模の経済などを追及する際に有効である。（有効というのは効果が有るという意味で、効果が無いのは無効という。効果的というのは、効果が有るという範疇に入り、既存に対して有効の度合いが高いという意味である。よって、効果と有効という言葉を分けることは次に続く言葉の差異でしかない。重要なことは能率と効果を分けることが本質的に重要であることを承知しておかなくてはならない。）

    機能強化のもう一つの側面は、戦略的に異なる機能またはプロセスなどへ再配分することである。例えば、今まできなかった機能を追加するなどである。

    最後が効率的である。或いは効率化である。簡素化と機能強化を一連の仕組みとして同時達成していくアプローチである。しかし、効率化を一連で行うことは現実として難しい。よって、簡素化と機能強化を分けて一歩一歩取り組むことが経験的に肝要であるように思える。

    簡素化の文化を持たずに悪戯にBI系システムを入れたり新たな活動をするのは、失敗をもたらす可能性が極めて高い。

    効率化は出すと活かすを同時或いは一連で行うことであるが、簡素化と機能強化での組織学習を得た上で行うこと、或いは組織学習を仕組んだ取組みで行うことが成功の秘訣である。

    カタナは「改善」に関しては、改善のコンサルティング経験20年以上のベテランが揃っている。改善は多面的な知見と経験が必要な領域である。業務改善手法はどのコンサルティング会社でも研修などで教えることはできるが、実際の改善は千差万別。カタナは実践で改善を指導する組織です。

     

    koritukanozu.png 

    ]]>     http://www.kpci.jp/2012/04/post_217.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_217.html 生産性向上のプロセスを分けるという特徴 Wed, 11 Apr 2012 15:14:09 +0900     ➋どの様な調査をして何をしてくれるのか 組織開発はマネジメントの実態を調べながら、目指すべき方向とのギャップを見ていきます。可能であれば組織文化診断を行うことをお勧めます。 組織開発コンサルティングでは主に次の調査を行います。 １．何を問題としたいのか、何を良くしたいまたは何に疑問を持っているのか。 経営顧問的なことに従事していると、時々、「何でもよいから、最近の当社をどう思う」とか聞かれたりします。それも大事です。 初めての組織でそのようなことを聞かれても応えられませんので、問題意識を聞かせていただきます。経営者層または企画部門へのインタビューが最初になります。 ２．歴史の分析 組織開発は新たな組織文化を創造することを目的とします。何故、今そのような組織行動が発生しているのか、行動習慣という歴史を分析します。 それには、事業特性、業務特性、組織特性、商品やサービスの特性など行動を左右する因子を一つひとつ分析していきます。 分析に必要なのは、インタビューと資料分析です。 カタナのインタビューが面白いのは、グループインタビューなどで、組織に対する考え方、マネジメントとは何かなど触発しながらインタビューやディスカッションを行うことです。カウンセリングというつもりはありませんが、学習・触発の場になると思ってください。 ３．経営計画の分析 あるべき姿を知るためです。行動様式（行動選択を暗黙的に行う仮定や価値）によっては、あるべき姿に対して障害になる場合も、効果的になる場合があります。 仮に障害となるのであれば、改善しないといけません。では改善プロジェクトを別途行うのかというとあまりそういうことはしません。 ４．提案と実践 既存の活動の中で、やり方を工夫することに重点を置きます。 日常の仕事やプロジェクトを取組みながら自然的に価値と行動を変えていく仕掛けを提案し、実践します。 実践は家庭教師的になる場合とアクション・ラーニングになる場合があります。アクション・ラーニングとは課題と研修を繰り返しながら職場で実践していく取り組みです。 モデル部門で取り組む場合は家庭教師的取り組みが良いでしょう。 アクション・ラーニング形式の場合、研修形式ですので、複数の部門やメンバーが集まってディスカッションをします。よって、共通言語化をそこで浸透させることができます。 勿論、実践の前には提案（プロポーザル）があります。 http://www.kpci.jp/2012/04/post_219.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_219.html 例えばどのような相談に対応するのか 組織開発 Tue, 10 Apr 2012 17:38:27 +0900 ➊開発の背景と歴史 組織文化診断はそもそもコンサルティングのために存在しました。 改善活動、BSC、BPR、CRM、ERP、コンピタンスマネジメントなど多くの取組み課題がありますが、同じ処方でもうまくいく組織とうまくいかない組織があります。 風邪薬を飲んで効く人もいれば、逆に吐いてしまう人もいるでしょう。組織も人と同じように体質があります。その体質を知らないと逆効果ということもあります。そのような経験をした企業は多いのではないでしょうか。 私（宮川雅明）が組織文化診断に最初に関与したのは、1980年代半ばです。 金太郎飴的コンサルティングが多い中、成果の違いの原因を探る中で、組織文化、組織開発の重要性を認識し、コンサルティングの事前調査として開発したものです。 コンサルティング会社として、仮説を検証するための手法として、マネジメントの課題を整理し、そこへ結びつける形での診断でした。 しかし、コンサルティング会社ではないリサーチ系の会社で、モラルサーベイ的なものが一般化、〇〇タイプです～といったものが普及するようになりました。そして他社と比較をする。社内IT環境もよくなったのでアンケート集計も楽になりましたが、内容は希薄になっていったような気がします。 アウトプット結果をもらった事務局もどのように活用してよいかわからない、といった状態だと思います。 組織文化診断を20年以上にわたり使ってきた立場から、組織開発（新たな文化＝行動様式を創造すること）の理論に戻り、より経営に具体的な提案ができるプログラムへ戻すべきという使命感から新たに開発し、出版を行い、発信することにしました。（KPCI代表取締役　宮川雅明） http://www.kpci.jp/2012/04/post_216.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_216.html 組織文化診断 組織開発 Sat, 07 Apr 2012 23:15:34 +0900 標準プログラム PMprogram.png]]> http://www.kpci.jp/2012/04/post_214.html http://www.kpci.jp/2012/04/post_214.html プログラム プログラム プロジェクト・マネジメント Sat, 07 Apr 2012 20:24:37 +0900 JABLAS（JAB試験所協議会） １．JABLASとは
    JABLASは公益財団法人日本適合性認定協会（以下JABという）が認定した試験所・校正機関、臨床検査室、検査機関（以下試験所等という）をはじめ、今後認定取得を考えておられる試験所等、JAB審査員・委員・JAB関係者及びJABLASの活動に賛同いただける方々に、会員としてご参加いただき、会員が運営していく組織で、2009年4月1日に関係各位のご尽力により設立されました。

        http://jablas.jp/campany/

     

    ２．専属コンサルタント
    SRがISO化されるなどグローバル・スタンダードの戦略は重要性を増しております。
    国内製造業などが現地化していく流れの中で、日本の試験所経営の在り方は、日本の国際国際競争力を問う上で極めて重要です。
    また、国内を見ても、放射能汚染、食の安全など「規格」は安心・安全を保障する唯一の仕組みといっても過言ではありません。
    かつて、チェルノブイリ事故の際、日本が輸入を止めたように、国が安全ですというのではなく、認証された機械で認証された方式で測定されたものでないと認められないのです。
    カタナはJABLASの活動の趣旨に賛同し、業務提携契約に基づき、微力ながらご支援・ご協力をさせていただいております。

    ]]>     http://www.kpci.jp/2012/04/jablas.html http://www.kpci.jp/2012/04/jablas.html 協業 JABLAS Sat, 07 Apr 2012 19:01:09 +0900