リーダーシップというテーマは常に話題にあがる。特にVUCA時代においては明確なビジョンが求められるとしている。
40年以上コンサルティングをやっている。MBAでリーダーシップの講義も行ってきた。
結論、リーダーを育てる原則は一つしかない。修羅場を何度も経験させることである。
時を過ごすと経験は異なる。10年、営業やったから営業のプロかといえば、同じようなことを繰り返してるなら、それは時を過ごしただけで経験とは言い難い。確かに永くやればそれなりのスキルは身につくかもしれないが、遅い。ビジネスの世界において（例外はあるが）遅いのは致命的である。
また、誰に経験させるか、人選は極めて重要だ。かつて、師匠が言った。「センスの悪い奴は何をやってもダメだ。」異論もあるかと思うが、冷静に受け止めてほしい。
リーダーの責務の一つは、次なるリーダーを育てることである。人を遺すことである。
このテーマは永遠の課題ともいえる。1998年 “How to kill Creativity” (Teresa M. Amabile )に創造性の３要素が紹介されている。
（１）創造的思考スキル、（２）専門性・専門能力、（３）モチベーションである。
創造的思考スキルというのは芸術などでいう独創性とは異なる。ビジネスなので適度な利便性、実行に移せ、品質を向上させ、プロセスの革新をもたらし、ビジネスのやり方に影響を及ぼすものでないといけない 。
専門性・専門能力というのは深堀だけでは駄目で横の広がり、応用性も求められる。そうすることで組み合わせによってイノベーションを生む創造的思考スキルと専門性はシナジーを発揮する。
応用性というのは領域だけでなく、人的広がりも含むと考えてよいだろう。今よく目にする越境人である。
モチベーションはベースとなる。これに欠けると上記２つは機能しない。使われないといってよい。
モチベーションは大きく分け２つり外因的なもの（extinsic motivation)と内因的なもの(intrinsic motivation)がある。創造性という点においては後者が重要となる。金銭や肩書などの外因的なものが目的であれば、その仕事が単純で魅力ないものでも継続することになる。そこに創造性はない。
日本は偏差値教育が好みのようであり、社会的格差の遠因でもあるかもしれないが、創造性という側面でいえば偏差値教育とは別物である。Effectuation理論でも立証している。むしろ邪魔なものかもしれない。
（宮川 雅明）
元京都大学総長 山際壽一氏の寄稿を拝読した。人間は集団生活の中で徐々に脳が大きくなってきたとある。言葉を使い始めてから大きくなったのではない。むしろ大きくなっていない。
集団が言葉以外で信頼できる集団を作るには身体をベースとした共鳴が必要である。そして、それは10人から15人程度が適当で150人が限界とあった。
サッカーやラグビーは練習中は言葉を使うが、試合になればアイコンタクトや掛け声でチームが理解し適切な行動を取る。
ネットワークの時代において、イノベーションは起こるのだろうか、ナレッジシャアリングは極めて速くなったが。
信頼し合える仲間でなければ心理的安全性は担保できず創造的アイデアの議論の場とならない。ホンダがワイガヤを重んじ出社を前提としたのは経験というか本能的にわかっていたのかもしれない。
副業が叫ばれているが、異質な出会いによるブレークスルーがあればイノベーションの場となるのかもしれない。単なる副収入では面白くない。
（宮川 雅明）
最近この話題を多く聞く。2021年、グーグルがプロジェクト・アリストテレスで取り組んだものだ。一般的には2016年に知られるようになったのではないか。理論としては90年代にHBSのエイミー・C・エドモンドソン教授が指摘している。
効率中心の経営モデルから知識集約型経営モデルへ変革する上で、創造性や実験マインドが欠かせない。原文ではimperativeと表現している。必須というニュアンスだ。
個人ではイノベーションに限界がある。よってチームになる。優秀なメンバーが集まってもチームの創造性などが高まるものではない。そこにチーム・マネジメントの鍵がある。
この考え方はEQでも立証されている。また免疫システム Immunity to Change でも同様のことが論じられている。
リスキリングは対処療法のように見えるが必要なことだ。しかし、本質はそこではない。
（宮川 雅明）
コンサルティングを40年もやっていると人事制度の依頼がある。クロントンビルでE３のインタビューをさせていただいたことを思い出す。大変な衝撃を受けた。多くの人事制度はGEのタイプかと思われる。GEのタイプというよりは、GE出身者が広めているといった方が私の実感にあう。
共通する経営課題は成長戦略である。これが全てといってもよい。人事制度のコンサルティングの依頼であっても、よく聴くと成長戦略の話である。それにしても、人事制度という言葉は余り好きになれない。
成長戦略の鍵は人材である。財務もあるだろう、戦略もあるだろう。しかし、最後は人材である。業績が向上する人材マネジメント制度とは何だろうか。そのように考えると人材育成制度になる。
一般に人事制度はコア3制度からなるが、その前に事業ビジョンそして人材ビジョンが求められる。事業ビジョンはそのポジションによって異なるので人材ビジョンも異なってくる。よって、キャリア制度も異なってくる。人事制度を一本の制度で観ること自体、時代にマッチしていないように思える。
（宮川 雅明）